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septiembre-octubre. año VII. No. 39. 2000 |
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ECONOMÍA |
C U L T U R A EMPRESARIAL por José Antonio Quintana |
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Resulta incómodo al pensamiento tradicional y al público lego, el concepto que da título a este trabajo, al menos entre nosotros. ¿Existe realmente una cultura específica de las empresas? Si se acepta su existencia, ¿ es posible reconocerle unas funciones operativa y estratégica como a la estructura organizacional, a los sistemas de estímulo al trabajo y a las técnicas de mercado? El tema de la cultura empresarial se debate significativamente en la literatura económica y sociológica desde finales de la década de los sesenta. La discusión de este asunto ha crecido, a la vez que la importancia del hombre en la moderna mentalidad gerencial. Si el trabajador, el empleado, deja de ser concebido como factor de producción, o como instrumento humano de trabajo y se le aprecia como persona inteligente y moral, que participa activa y creadoramente en los procesos de producción y agregación de valores y riquezas, entonces, al que lo emplea y le paga, le interesa no solo sus habilidades e instrucción específicas o su cultura general, sino, además, sus creencias compartidas acerca de las actividades, relaciones, metas y rumbos de la empresa, así como las opiniones, juicios de valor y preferencias con respecto a la misma, lo que conforma una espiritualidad consensuada que otorga identidad al colectivo e ilumina discreta pero persistentemente sus procederes. Antes, en los años treinta, la escuela de las relaciones humanas, doctrina denominada así por la importancia que reconocía al factor humano en la gestión empresarial, estudió prolijamente el trato y la atención debidas al trabajador, los vínculos interpersonales facilitadores de creatividad y productividad y el clima sicológico propicio para los mejores desempeños colectivos. Pero fue solo un antecedente: el cultivo de buenas relaciones humanas en una empresa, es solo una parte de la cultura de ésta. ¿Qué es, en general, cultura? Se ha dicho que todo lo que ha creado el hombre es la cultura, algo así como una segunda creación o el completamiento de la primera. Alguien ha escrito que la cultura es una segunda naturaleza. Pero esta definición provoca la sensación de que el hombre queda fuera, que la cultura es obra milenaria que existe solo objetivamente. De acuerdo con este concepto, si el género humano desapareciese y otra civilización arribase a la tierra, encontraría la cultura humana... sin el hombre, claro. Los alemanes, tan sensibles tradicionalmente a la cultura, identifican a ésta con una "visión del mundo" (Weltanschauung). De acuerdo con esta definición, si el género humano desaparece y una civilización distinta llega a la tierra, encontraría... ¿ qué encontraría?. Hace poco estuvo entre nosotros el distinguido profesor español Don Joaquín Ruiz-Jiménez y, en amena charla, nos dejó su concepto de cultura: "es el fondo sustancial de nuestros pensamientos, de nuestras creencias, de nuestros modos de entender la vida, de nuestras ideologías legítimas". Y recordó que Paul Valery, irónicamente, escribió que cultura es lo que queda dentro después de olvidar lo que se aprende en los libros. La cultura humana es el hombre y su obra; es la espiritualidad objetivada en aquella segunda naturaleza, y es el dinámico reflejo de ésta en el alma del hombre. La cultura viva es el hombre mismo que es herencia y germen, sal y levadura, logos y ethos; es el conjunto de ideas, valores, normas, gustos, creencias y actitudes que conforman la visión que tiene una sociedad de sí misma y del mundo, de las herencias recibidas y de las utopías elucubradas, de la ciencia, el arte y las formas de producir y reproducirse, pero, sobre todo, de los valores asumidos. La cultura así concebida constituye, por decirlo de alguna manera el espacio exterior de la cultura empresarial, un espacio con el que, desde luego, realiza ésta intercambios vitales. Pero, ¿ qué es cultura empresarial? La cultura empresarial es el alma de la empresa, la subjetividad colectiva que ilumina el protagonismo económico-social de la misma. Es una espiritualidad profesional, de oficio, de misión, de ambición; es una voluntad de querer ser que identifica a las organizaciones y les otorga personalidad y estilo. La cultura se transfiere intangiblemente a los productos y servicios y matiza las relaciones mercantiles de las firmas. Vive a la vez, en el olor de un manjar, en el indeleble color de una tela, en la utilidad de un software y en la sensibilidad de quienes los producen. Las culturas empresariales son microculturas económicas componentes de las culturas de los pueblos. Para Schein (1), la cultura empresarial es un modelo de presunciones básicas, surgidas o fabricadas en el proceso de enfrentamiento de las empresas con problemas tanto internos como externos, y que tienen la fuerza y la vigencia necesarias para poder ser enseñadas y transmitidas a todos los miembros de la organización. Pettigrew (2) considera que la cultura de las empresas son el lenguaje, los ritos y los mitos creados y difundidos por ciertos directivos para influir sobre los comportamientos de los miembros de la empresa. Menguzzato y Renau (3) ven la cultura empresarial como el conjunto de valores, creencias, actitudes, expectativas, racionalidades y aptitudes comunes a todos o por lo menos a la gran mayoría de los miembros de la organización y que influyen, como normas implícitas, en su comportamiento. Otros, consideran que es un sentimiento de identidad lo suficientemente fuerte para equilibrar la entropía de lo real y supervivir en el incierto y borrascoso mercado. Hace algún tiempo la cultura empresarial era entendida o interesaba como instrucción, como conocimientos que permitieran a los trabajadores comprender y desarrollar tareas, métodos y técnicas; u operar equipos, manejar herramientas o mezclar reactivos, en fin, como asunto de competencia y oficio. Eso importa aún decisivamente, pero más que una cultura biológica, arquitectónica o electrónica, se trata de una cultura que trasciende los contenidos científico-técnicos ramales y abarca los de la organización como ente contendor en el mercado, creador de riquezas y valores, autónomo, que vive en un ambiente de riesgo e incertidumbre, que está inserta en una sociedad a la que sirve y de la que depende, y que tiene en sus empleados una fuerza protagónica cuyo significado desborda los conceptos de fuerza de trabajo, capital humano o factor humano de producción. La cultura que nos interesa está referida a una subjetividad integrada por valores y creencias relacionados con la empresa como un todo, con el significado de la misma como estructura económico-social, con sus objetivos estratégicos y las formas concebidas para acceder a ellos. Con la existencia de una cultura empresarial, la conciencia se convierte en factor de producción... solo que no se compra, ni puede ser solicitada a los suministradores conocidos. La cultura empresarial se forma sola, como resultado de hacer, crear y relacionarse; o se forma deliberadamente por la dirección interesada y paradigmática de los directivos. O es el resultado de ambas causas. Lo que no es posible es imponerla. Una verdadera cultura es resultado de la identificación galbraithiana de ideales compartidos en un clima propiciador. La imposición genera una cultura de servilismo o de rebeldía, o lo que es lo mismo, una anticultura, que como las pseudoculturas que se verán con posterioridad, constituyen un vacío de valores o una plétora de antivalores. Valor es un modelo de bondad, comportamiento, eficiencia o ambición: es la noción de lo mejor deseado. Es un símbolo de preferencia, con el cual se asigna importancia y significado a las cosas, eventos, metas o procesos. Los valores en la cultura empresarial, tienen que ver con el ethos (moral) y con el logos (conocimientos), pero más con el primer concepto que con el segundo, pues se trata, sobre todo, de una ética del comportamiento organizacional. Lo contrario sería una cultura técnica referida al grado de competencia y oficio, al dominio de habilidades y procedimientos productivos y comerciales específicos, la que sola, como dije antes, no constituye la cultura empresarial aquí tratada. Las empresas orientadas a la asimilación del cambio y la búsqueda constante del progreso, privilegian los valores: espíritu innovador, audacia y sentido de oportunidad. Ello crea un clima propicio para el estudio y la superación, para la investigación y el desarrollo de nuevos productos, servicios y procesos. La obtención de ganancias y la rentabilidad que constituyen el valor medular y el leitmotiv de las empresas de la modernidad, las pueden conducir a comportamientos logreros a corto plazo, o a un paciente esfuerzo estratégico enrumbado a crecer con solidez y responsabilidad social, en dependencia, desde luego, de las ambiciones y la inteligencia de los grupos involucrados. Otras empresas no se inclinan al riesgo ni asumen el lucro como misión central de su misión. Las hay conservadoras, que no aspiran a ejercer liderazgo y que se conforman con servir eficientemente una cuota de mercado integrada por clientes fieles. Estas hacen del servicio excelente y del buen trato al cliente un valor sustantivo. Algunas, ven en sus empleados el homus economicus, y apuestan por el dinero como inductor de buen comportamiento. Aquí, el valor subyacente es el interés económico y él dará el tono que servirá de pauta al comportamiento general. Las hay también que tienden a buscar en el hombre profundas motivaciones humanas de afecto, seguridad o realización, por lo que en el ambiente de la organización se difundirá un tipo de relaciones humanas basadas en el mérito y el respeto. Algunas confían en el orden y la eficiencia de la burocracia; otras, en las estructuras y métodos orgánicos que promueven la coordinación y cooperación casi espontánea de personas autodirigidas. Cada día son más las empresas que asumen el valor misional de la responsabilidad social para con las comunidades o países en que localizan sus plantas. Como se ve, pueden ser muy variadas las culturas y los valores que las informan. Las culturas fundadas por gerentes, o influidos por dirigentes sociales carismáticos, resultan muchas veces fuertes e interesantes, y en ocasiones, amenas. En Pinar del Río, en la década del 50, había una fábrica de tabaco cuyo dueño, sin saberlo, educaba a sus trabajadores en el estilo de la escuela de las relaciones humanas. Además, su discurso personal, pausado y verboso, creó no pocos imitadores. Mattei, en Italia, en las empresas del estado italiano de pos-guerra, puso de moda una cultura cuyos principales valores fueron la honestidad, el trabajo duro, y la solución personal de problemas que eran superiores a las fuerzas de un solo hombre. Ello le costó la vida. En la época de Mussolini, muchos dirigentes gremiales y empresariales fascistas copiaron la manera impulsiva, airada y muchas veces violenta de tratar a las personas y tomar decisiones del Duce. Además, imitaban su gestualidad expresionista. Duró poco tiempo, pero constituyó un comportamiento compartido por miles de personas organizadas productivamente. A la influencia de los carismáticos no escapan las logias... ni las iglesias. La propiedad estatal y la doctrina socialista en funciones de gobierno, en conjunto, dotan a las empresas de rasgos culturales comunes. La centralización, la planificación y el dueño común, producen modos de operar y de ser bastante similares en las empresas, así como los objetivos sociales y la ideología lo dotan de símbolos y metas para querer y en los cuales creer. Se apliquen o no, los que siguen son valores teóricos del aparato empresarial socialista: subordinación de los intereses individuales y colectivos a los sociales; conjunción de factores administrativos, políticos y sindicales en el ejercicio del poder; planificación; autonomía limitada. La distancia a que se encuentre una decisión de estos valores dará la medida de su apego al socialismo ortodoxo. La planificación de que se trata en las empresas socialistas no es una cualquiera, es una planificación unida a otra mayor y así sucesivamente hasta el nivel nacional: es la planificación centralizada de la economía nacional, que sustituye al mercado en la asignación de recursos y solución de necesidades de todo tipo. Esta clase de planificación, a la larga, produce en la cultura empresarial unos rasgos comunes de indiferencia por el riesgo y sensación de sobreprotección contra errores o avatares desfavorables: no hay desastre; no hay quiebra. Siempre hay un fiador... No siempre existe una cultura de valores y rasgos psicológicos positivos. Existen también las pseudo-culturas aberrantes, informadas por antivalores y rasgos psicopáticos. Así, muchas veces, contrariando políticas de confianza en los jóvenes y de valorización, consideración y respeto por las mujeres, se activan "culturas" de rechazo a estos grupos. Los alegatos sobre la inmadurez e inexperiencia de los primeros y de las ausencias al trabajo de las segundas como consecuencia del parto y de las características de su fisiología, se convierten en fuertes falacias culturales que determinan las decisiones sobre captación y promoción de personal. Puede suceder, también, que se instaure la fobia contra los más viejos, privándose con ello la organización del capital-experiencia. Otras fobias culturales dentro de las empresas pueden estar dirigidas contra religiosos, negros, ex reclusos y homosexuales. Rara vez estos antivalores se expresan con claridad y sinceridad en el discurso oficial de las organizaciones, pero alimentan las decisiones desde el substrato cultural. Los discursos son tolerantes, pero los individuos que clasifican en estos grupos son discriminados. En estos actos de discriminación están coligadas la cultura de la sociedad y la de la empresa. Existen culturas que privilegian lo colectivo a ultranza; y, otras que, al revés, exacerban el individualismo hasta convertirlo en enfermedad social. También las hay democráticas y participativas, y totalitarias y excluyentes; del amor, la esperanza y la vida; y de la muerte. La cultura empresarial, que puede ser creada, y medida y conocida cuando se desee, como la estructura organizativa y las políticas financieras y de personal, influye en el mejor o peor performance de las empresas.
BIBLIOGRAFÍA 1. Schein, E.H. (1988). La cultura empresarial y el liderazgo. Plaza y Janes. Barcelona. 2. Menguzzato y Renau. Dirección estratégica de la empresa. Edic. Rev. Cuba 3. Ibídem
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